Permasalahan pada perusahaan

• Masalah pengembangan strategi global oleh perusahaan nasional di top manajemen perusahaan
• Permasalahan kualifikasi dari manajer local untu pemberdayaan kepada manajer lokal, untuk memastikan bahwa posisi kunci dalam sebagian besar anak perusahaan dicabang global dipertahankan oleh manajer yang berasal dari Jepang.
• Kegagalan dalam menguraikan nila – nilai etika dan merekonstruksi atau membangunnya kembali untuk menyesuaikan dengan kebutuhan lokal dan untuk memperkecil sinisme.

Kendala & Pemecahannya

General solution

Pertama-tama kita harus mengubah fokus kita bukan kepada solusi, tetapi untuk menjelaskan bagaimana proses belajar harus bekerja agar sukses. Dalam bidang pengetahuan manajemen ada dua jenis pembelajaran; single dan double loop. Single loop adalah pemecahan masalah ketika Anda tidak peduli tentang mengapa sesuatu bekerja atau tidak. Double loop belajar adalah sebaliknya. Tantangan ganda pada pembelajaran putaran model mental kita dan dengan demikian memasukkan model mental bersama dengan individu-individu ‘. Double loop adalah apa yang Anda harus berusaha untuk dan pembelajaran putaran tunggal adalah apa yang menyebabkan hambatan belajar.

Sekarang kita dapat mengalihkan perhatian kita pada pemecahan masalah. Langkah pertama adalah untuk mengidentifikasi dan mendiagnosis mana hambatan organisasi menderita. Hal ini penting untuk mengetahui dan mengidentifikasi masalah-masalah Anda untuk mengoreksi mereka atau seperti yang saya katakan sebelumnya, Anda harus memiliki diagnosis yang benar untuk mengobati penyakit.

Seperti yang disebutkan sebelumnya, hambatan belajar disebabkan oleh siklus belajar tidak lengkap karena itu pertanyaannya adalah bagaimana ara menghindari masalah ini. Konosuke melakukan 5 disiplin ini terhadap para karyawannya:

• Penguasaan Diri

Setiap orang harus memiliki visi mereka sendiri, menjadi orang yang bertanggung jawab dan merasa termotivasi dan terlibat dalam karyanya.

• Mental Models

Kita harus memiliki dan mengembangkan model mental kita, mencerminkan atas mereka dan membuat mereka eksplisit.

• Pembagian Visi (Shared Vision)

Sebuah organisasi harus mendasarkan visi bersama pada individu ‘nilai-nilai dasar. Berarti visi bersama fokus dan kekuatan untuk belajar dan membantu individu mengidentifikasi diri kepada organisasi.

• Team Learning

Diskusi dan dialog adalah penting namun dapat perlu untuk memiliki seorang guru untuk mengelolanya. Beberapa konflik di dalam tim dapat meningkatkan kreativitas dan efisiensi.

• System Thinking

Organisasi adalah sistem yang dinamis dan Anda harus melihat seluruh gambar dan tidak terlalu berfokus pada rincian.

Solusi umum lain mayoritas hambatan pembelajaran adalah untuk meningkatkan komunikasi dalam organisasi, baik formal maupun informal. Komunikasi informal dapat termotivasi dengan menciptakan lingkungan yang mendukung pertemuan biasa (misalnya, Coffee Maker). Komunikasi formal dibuat dengan memiliki pertemuan kreatif oleh anggota organisasi. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan memiliki organisasi melingkar yang mendukung arus komunikasi baik ke atas dan ke bawah dalam organisasi (Georges Romme)

Solusi terhadap kendala – kendala yang dihadapi perusahaan :

·         Role constrained learning

Peran terkendala belajar muncul ketika peran individu datang dalam konflik dengan proses belajar. Individu terlalu diatur dalam peran dan karenanya tidak dapat mempelajari hal-hal yang terletak di luar peran ini. Hal ini dapat meluruskan dengan bekerja pada individu menantang model mental yang dapat dilakukan dengan memperkenalkan Belajar Log. A Learning Log adalah semacam jurnal di mana Anda dokumen proses belajar Anda. Membangun visi bersama dalam organisasi juga membantu masalah peran constained belajar dengan membantu mengidentifikasi individu dengan organisasi serta peran sendiri. Hal ini dapat dicapai dengan dialog sederhana.

·         Learning under ambiguity

Belajar di bawah ambiguitas adalah hasil dari kurangnya umpan balik bagi organisasi atau individu, dan karena itu solusi jelas. Anda harus meningkatkan umpan balik. Ini dapat dilakukan dengan memperkenalkan setelah aksi resensi, yang berarti bahwa organisasi harus mengevaluasi kerja individu, kelompok dan seluruh organisasi setelah menyelesaikan suatu tugas. Hal ini juga memberikan kesempatan organisasi tim belajar. Tim belajar dapat dicapai dengan bekerja sama dengan kasus fiktif atau masalah dalam kelompok.

·         Situational learning

Situasional belajar adalah gejala pembelajaran putaran tunggal, di mana individu tidak dapat menerapkan pengetahuan untuk situasi yang lain daripada yang asli. Hal ini disebabkan oleh individu atau organisasi kurangnya sistem berpikir, yang untungnya dapat disembuhkan dengan Sistem arketipe. Sistem arketipe adalah cara untuk meningkatkan pemikiran sistem dalam organisasi. Ini bekerja dengan membandingkan organisasi Anda dengan organisasi arketipe yang gagal dalam sistem berpikir. Ini membantu untuk mengidentifikasi masalah dalam rangka untuk memperbaikinya (Starkey, Tempest, McKinlay).

·         Fragmented learning

Terpecah belajar muncul ketika individu dan organisasi model mental tidak sesuai dengan satu sama lain, yang dapat menyebabkan kesalahpahaman. Hal ini karena individu dan organisasi menginterpretasikan dunia secara berbeda. Tujuan dari solusi ini adalah untuk menghilangkan konflik ini dan mengembangkan visi bersama dalam organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan dialog dan kerja sama tim. Individu-individu harus membuat eksplisit model mental mereka dalam diskusi mereka dan bersama-sama membentuk visi bersama dalam organisasi.

·         Opportunistic learning

Ketika individu atau kelompok kecil dalam organisasi membuat keputusan berdasarkan model-model mental yang berbeda dari yang lain dalam organisasi, maka oportunistik pembelajaran dapat terjadi. Ini terjadi ketika rutin dengan sengaja rusak yang dalam beberapa kasus dapat positif. Oportunistik belajar merancang dikendalikan oleh organisasi yang fleksibel dimana model mental bisa ditantang dan visi bersama dapat berkembang.

·         The fixation on events/the parable of the boiled frog

Kendala pembelajaran ini disebabkan oleh kurangnya sistem berpikir dan gejala oleh karena itu dapat disembuhkan dengan arketipe Sistem yang saya sebutkan di atas.

Hal – hal yang perlu diterapkan agar masalah tersebut dapat dikurangi :

1. 1. Studi organisasi

Lihat di organisasi Anda dan apa masalah yang Anda hadapi dan bagaimana Anda memecahkannya. Hal ini penting untuk melihat efek jangka panjang dari tindakan yang diambil dalam organisasi.

1. 2. Mengidentifikasi kendala Anda

Lihatlah hambatan belajar dan menemukan kesamaan dengan organisasi Anda.

1. 3. Melaksanakan solusi

Ketika Anda tahu apa yang salah, melihat solusi dan memperkenalkan mereka ke seluruh organisasi.

1. 4. Evaluasi hasil

Untuk mengevaluasi hasil dari solusi, ulangi langkah 1 dan langkah 2 setelah waktu yang wajar.

o Jika rintangan telah dieliminasi maka anda telah berhasil.

o Jika efek negatif dari masalah berkurang maka tindakan adalah sebuah langkah dalam arah yang benar

o Jika tindakan yang diambil tidak memiliki pengaruh atau memperburuk masalah, maka solusi telah gagal.

Matsushita Electric Industrial Co, Ltd Matsushita Adalah sebuah perusahaan multinasional Jepang yang berkantor pusat di Kadoma, Osaka, Jepang. Bisnis utamanya di elektronik manufaktur dan menghasilkan produk-produk di bawah berbagai nama, termasuk Panasonic dan National.

Perusahaan ini didirikan oleh Konosuke Matsushita pada 1918, dengan produk pertamanya adalah soket lampu dupleks. Pada 1927, perusahaan ini memproduksi lampu sepeda, produk pertama mereka yang dipasarkan dengan merek National. Sejak itu, Matsushita telah menjadi produsen elektronik terbesar di Jepang dan berkompetisi dengan Sony, Thomson, dan Philips.

Sebagai produsen semikonduktor, Matsushita merupakan salah satu dari 20 pemimpin penjualan semikonduktor terbesar dunia. Selama 90 tahun sejak berdirinya, nama perusahaan adalah”Matsushita”. sebelum 1 Oktober 2008 Nama perusahaan telah berganti menjadi “Matsushita Electric Industrial Co, Ltd”yang sudah digunakan sejak 1935, Namun, karena undang-undang kedua Daratan China dan Taiwan memerlukan perusahaan untuk memiliki nama dalam bahasa Cina, tanpa ada keputusan eksplisit, ada kemungkinan bahwa nama “Matsuhita“ akan bertahan di Cina Daratan setidaknya dalam waktu dekat.

Pada tahun 1927, pendiri perusahaan mengadopsi nama dengan merek “Nasional” untuk produk lampu baru, Pada tahun 1955, perusahaan mengambil nama  “Panasonic” sebagai merk pada produk speaker audio ekspor dan lampu. Perusahaan mulai menggunakan nama merek “Teknik” pada tahun 1965. Penggunaan berbagai merek berlangsung selama beberapa dekade.

Pada bulan Mei 2003, perusahaan menempatkan “Panasonic” sebagai merek global, dan mengatur slogan merek global, “Panasonic ideas for life.” Perusahaan mulai menyatu dengan merek “Panasonic” dan pada Maret 2004 diganti menjadi ” nasional “untuk produk dan luar papan, kecuali bagi orang-orang di Jepang

Pada 10 Januari 2008, perusahaan mengumumkan bahwa mereka akan mengubah namanya menjadi “Panasonic Corporation” (efektif pada 1 Oktober 2008) dan fase luar merek “National” di Jepang, menggantinya dengan merek global “Panasonic” (pada Maret 2010)^. Perubahan nama ini disetujui pada rapat pemegang saham pada 26 Juni 2008 setelah berkonsultasi dengan keluarga Matsushita.

Pada tahun 1961, Konosuke Matsushita melakukan perjalanan ke Amerika Serikat dan bertemu dengan Amerika dealer. Panasonic began producing television sets for the US market under the Panasonic brand name, and expanded the use of the brand to Europe in 1979. Panasonic mulai memproduksi televisi set untuk pasar AS di bawah Panasonic merek nama, dan memperluas penggunaan merek ke Eropa pada tahun 1979.

Perusahaan menggunakan merek dagang Nasional di luar Amerika Utara pada thn 1950-an hingga 1970-an. (Merek dagang tersebut tidak dapat digunakan kemungkinan karena diskriminatif penerapan undang-undang merek dagang di mana, merek-merek seperti General Motors adalah registrable.) mereka menjual televisi, radio, dan alat rumah tangga di beberapa pasar. Perusahaan mulai membuka pabrik-pabrik cabang di seluruh dunia.

Debut perusahaan hi-fidelity audio speaker di Jepang pada tahun 1965 dengan merek Technics. Baris ini stereo berkualitas tinggi komponen menjadi favorit di seluruh dunia. Produk yang paling terkenal masih dibuat hari ini adalah SL-1200 record player, yang dikenal dengan kinerja tinggi, presisi, dan tahan lama. Sepanjang tahun 1970-an dan awal 1980-an, Panasonic terus menghasilkan produk berkualitas tinggi khusus pada pasar elektronik, seperti radio gelombang pendek, CD player, dan komponen lainnya.

Pada bulan November 1999, jepang Times melaporkan bahwa Panasonic berencana untuk mengembangkan sebuah “generasi first aid kit” yang disebut Elektronik Health Checker. Pada waktu itu, target pasar yang dikatakan adalah tua orang, terutama mereka yang tinggal di daerah pedesaan di mana bantuan medis mungkin tidak akan segera tersedia, sehingga direncanakan bahwa kit yang akan mencakup bantuan untuk telemedicine. Yang kemudian kit itu dalam tahap pengujian, dengan rencana untuk didistribusikan di luar negeri dan akhirnya mereka memutuskan untuk menyertakan Amerika Serikat.

Pada tanggal 19 Januari 2006 Panasonic mengumumkan bahwa, mulai bulan Februari, mereka  akan berhenti memproduksi televisi analog (kemudian 30% dari total bisnis TV) berganti pada TV digital.

On November 3, 2008 Panasonic and Sanyo were in talks, resulting in the eventual acquisition of Sanyo . pada November 2008 Panasonic dan Sanyo sedang hangat-hangatnya di bicarakan sehingga pada akhirnya mengakuisisi Sanyo. Merger nya harus diselesaikan pada bulan September 2009, dan diperkirakan akan menghasilkan satu mega-perusahaan dengan pendapatan lebih dari ¥ 11.2 triliun (sekitar $ 110 miliar). Meskipun perusahaan ini memproduksi peralatan elektronik, dalam menjalankan usahanya Konosuke berusaha memproduksi jenis peralatan yang berbeda kegunaannya. Produk selanjutnya adalah kombinasi steker dengan harga 30% lebih murah dari saingannya. Produk ini segera habis diserbu pembeli.

Adapun produk yang dilahirkan seperti sebuah steker berujung dua, dan produk ini juga sangat laju di pasaran karena harga lebih murah dan kualitas yang terjamin. Strategi ini diterapkan untuk mengimbangi ekonomi global hingga sekarang ini.

Konosuke mengorganisir jaringan sub kontraktor, memproduksi barang yang dihasilkan laba berlipat dan dapat dengan cepat  memproduksi barang baru sebagai pengganti barang yang lama.sehingga dapat membawa keuntungan dan dampak yang bagi ekonomi global

Melakukan joint venture yang teratur dan terencana. dengan membangun jaringan pemasaran ke luar negeri. Pada Juni 1975, North European National Service Co muncul untuk mendukung pemasaran matsushita di daerah tersebut. Untuk pasar Amerika, Konosuke memusatkan bisnis pemasarannnya di New Jersey.

Matsushita USA lalu membangun perusahaan presisi di Filipina dan diikuti oleh pembentukan Quasar Electrik Company.

• Important knowledge in Company (Pentingnya knowledge dalam perusahaan) adalah :

– Dapat mendukung kesepakatan antara organisasi dengan karyawannya.

– Organisasi membentuk relationships atau hubungan kerja atau jejaring untuk melanjutkan tujuan dari KM.

Seperti halnya konosuke melakukan joint venture dengan perusahaan lain dengan membangun jaringan pemasaran keluar negeri. Dan ini merupakan bagian contoh dari perekonomian secara global.

Konosuke memberikan pendidikan kepada karyawan,karena Konosuke berpandangan bahwa, karywan yang pandai akan mampu menghasilkan produk yang bermutu dan dapat meningkatkan kinerja perusahaan demi kelangsungan persaingan ekonomi global.

• Cross cultural interfaces & Knowledge domain yang di lakukan matsushita yaitu dengan Membentuk joint venture

Perusahaan ini selalu menciptakan produk terbaik bagi para konsumennya, sebagai upaya dari melestarikan budaya kedua perusahaan yang telah diterapkan oleh para pendirinya. Dan hal tersebut tetap diterapkan hingga saat ini sehingga menjadi budaya yang baik bagi perusahaannya di masa depan.

• Dengan tujuan meningkatkan kualitas hidup dan untuk perkembangan masyarakat. Dan mereka berkomitmen untuk memberikan yang terbaik kepada konsumen yang merupakan refleksi dari penghargaan mereka terhadap hubungan yang panjang antara kami dan masyarakat.